目录

第1章

设计战略对话    / 1

朽竹篙舟    / 2

战略对话专家的教训    / 4

“雾里看花”：揭秘设计的力量    / 7

精心设计的战略对话：五项核心原则    / 10

核心原则一陈述目标明确沟通目的    / 11

核心原则二确定人员吸纳多元视角    / 11

核心原则三组织内容建构沟通议题    / 12

核心原则四选择场所布置沟通会场    / 12

核心原则五安排日程感受沟通体验    / 13

有时候合适的工具就是指南针    / 15

第2章

明确沟通目的    / 18

关键做法一把握属于你的时刻    / 20

关键做法二选择一个目的    / 24

关键做法三稳中求快    / 36

第3章

吸纳多元视角    / 41

关键做法一组建一支梦之队    / 44

关键做法二搭建合作的公共平台    / 53

关键做法三激发理性的热情    / 57

第4章

建构沟通议题    / 64

关键做法一拓展参会人员的思维模式    / 68

关键做法二变身思考    / 69

关键做法三选择主要议题    / 70

第5章

布置沟通会场    / 84

关键做法一装饰空间    / 86

关键做法二打造视觉效果    / 92

关键做法三关注细节    / 97

第6章

感受沟通体验    / 103

关键做法一激励主动学习    / 107

关键做法二亲临其中    / 112

关键做法三创建叙事弧    / 119

第7章

直面沟通阻碍    / 125

阻碍因素一政治    / 128

阻碍因素二短利主义    / 133

阻碍因素三卡拉OK诅咒    / 135

第8章

成就影响力时刻    / 147

设计作为影响力时刻的战略对话    / 151

领先的战略对话创造希望    / 153

创造性适应战胜创造性破坏    / 155

为你的下一次战略对话做准备吧    / 155

破釜沉舟：成就影响力时刻的勇气    / 157

新手入门    / 159

致谢    / 228

前言

      在哈佛商学院（或任何其他地方）都学不到的最重要的领导力技能

       这个咨询电话是会议开始前8天打来的。来电的人——让我们称他布鲁斯——非常焦虑。作为一家国际发展机构的高级经理，布鲁斯即将主持他职业生涯中最重要的一次会议。应他的邀请，40位国际顶尖的经济发展领域的专家将会聚雅加达，为亚洲未来的发展出谋划策。随着会议日期一天天迫近，布鲁斯惶恐于耗时2天的会议是否会以失败而告终。

       我们问了他几个问题：这次会议的目的是什么？预期的结果是什么？“我们只想让大家过来交流一下，这样他们可以互相借鉴，”布鲁斯回答，“毕竟，他们是专家。”

       这些专家已经达成一致的重要观点是什么？他们的分歧又是什么？“我们认为会在会议上找出这些答案。我们没有时间事先和每个人进行沟通。”

       如何就大家所关心的问题展开讨论呢？“我们已经把8个最重要的话题列在了日程上。我们想让大家在会议上共同解决它们。”

       为使会议富有成效，你营造了怎样的会议环境呢？“会议地点定在市中心附近的一家大酒店。但我还没有去过那里，你可以查查酒店的官方网站。它看起来很不错。”

       你希望参会专家有什么样的体验呢？“哦，你的具体意思是什么？”

我们问了布鲁斯更多的问题——谁将首先在会议上发言，他要说什么？你希望大家提出什么深刻见解，接下来大家又要做什么？——我们能够感受到布鲁斯越来越紧张的情绪。他还没有想好一些基本但关键的问题。可是现在，他没有太多时间了。

       于是，我们迅速改变了策略。我们首先帮助布鲁斯找出在余下不多的时间里需要做的事情。可是，这时布鲁斯却有了另一个主意：“周一你能在雅加达吗？”

设计战略对话：一项技能，而非碰运气

       布鲁斯是一位成功的专业人士，接受过顶尖的教育，有运作各种会议的丰富经验。然而，在他的经历中，他从未设计过此类会议——一次旨在解决复杂未知问题的、创新的、合作的会议。这可不是一次常规会议，而是一次战略对话。

       如果你是一位业绩日上的经理或企业主管，那么你肯定参加或组织过一些战略对话活动。在某种情况下，几乎所有的主管——无论什么级别，什么企业，都有坐在一起解决最让他们头疼的难题的经历。在这些关键时刻，每个人都指望着你——并不是要你给出所有的答案，而是希望你能和他们一起寻找答案。

       很可能，你清楚如何进行一次战略对话——但对如何达成最佳的结果缺乏信心。大多数主管在筹备战略对话的时候都感到焦虑不安，原因就在于他们缺乏对这项技能的训练。据我们所知，主要的商学院或经理人培训项目并没有提供如何设计战略对话这门课程（甚至是一个单元的学习）。

       这确实值得我们思考。我们花费精力、财力把最好的人才集中起来，他们具有不同的专长，来自不同的领域，我们想让他们解决我们最大的难题。可是，无论作为参与者还是主管，我们对如何做好这件事情缺乏基本的指导。

       这种疏忽让人匪夷所思。设想一下下面的情况，专业的高尔夫球手掌握了这项运动的各项技能——除了击球入洞。他开球时能在球道上径直打出250码的距离，做出标准的切杆动作，但球没有入洞。如果一名职业高尔夫球手缺乏击球入洞的能力，那么他是很难有所发展的。如果主管缺乏激发参与者卓有成效地通过合作来解决难题的能力，那么他又怎么期盼进一步的发展呢？

       正因为我们不重视这种技能，导致原本很有能力的主管在组织战略对话时毫无目标，草草了事；或者在战略对话会议上堆砌各种事实，却没有阐明当前的选择；或者进行一次貌似不错的远程会议，要求参会人员贡献计谋，但显然主管已经有了自己的主张；又或者组织一次随心所欲的头脑风暴会，觉得“每个主意都不错”。我们还能举出很多类似的例子。你的情况大概也是这样吧。

       即使一切准备就绪，结果也可能达不到预期。最佳的参会人员、清楚的问题、相当好的内容，但是……怎么说呢，期望的结果没有出现。大家围绕这些话题兜圈子，会议毫无进展。我们把这种情况称为离合器打滑综合征：你以为发动了汽车，可是它正在空挡上倒退呢。

      后来我们得知，布鲁斯的雅加达会议还算“顺利”。参会专家提出了不少有趣的点子，而且建立了新的关系网。但会议效果并不明显，也没有开展后续行动。会后，大家拿起行李，飞回原地，也就这样了。布鲁斯本来有机会在这个关键时刻成为英雄，发挥他的影响力。可是，他却筋疲力尽而且事倍功半。

      许多战略对话从效果上看是“合格的”——既不是本垒打，也不是彻底的失败。但看似“合格的”战略对话其实并不合格，其代价是巨大的。它浪费了宝贵的时间，花费了大量的资金——在某些场合，甚至是几十万美元的开销。参会人员的积极性降低了，他们质疑会议组织者的能力。最糟糕的是，这样的战略对话可能产生糟糕的决定，从而使职业或整个企业处于危险之中。

       与之相反，有效的战略对话能成为影响力时刻，促进企业积极的变革。通过整合不同背景和不同视角的参会人员的最佳想法，战略对话能产生新颖的见解。它能让参会人员摒弃日常琐碎的争辩和狭隘的自我意识，让他们共同致力于更宏伟的集体目标。战略对话能引起深刻、持久的变革，这将改变企业的未来。我们已经多次见证影响力时刻，它经常在冲破重重障碍之后产生。

       当然，一次合格的战略对话和成为影响力时刻的战略对话，两者之间的差异可不是碰运气的事情。设计战略对话是一项技能——而不是碰运气。它的一些核心原则和关键性操作能够使一次毫无新意的会议转变成一次令所有人难以忘怀的经历。

       这是一本具有使命感的书。我们力图消灭那些糟糕的、令人精疲力竭的战略会议——取而代之，进行鼓舞人心、具有创造意义的战略对话。现在，我们致力于为那些需要更好战略对话的经理和主管提供唯一且最有用的资源，帮助他们塑造企业更美好的未来。

       尼尔格里默的影响力时刻

       尼尔格里默热衷于健康食品——尤其是当他有了两个可爱的小女儿后。格里默是珀拉姆有机食品公司（Plum Organics）的合伙人、总裁和“老爸”。这是一家成立于2007年的婴儿食品公司，公司目标是改变婴幼儿的饮食方式。这家公司生产长保质期的有机食物（产品以特殊成分为特色，如紫色胡萝卜），其包装采用最新技术，如从日本进口的可再密封袋。到2012年，珀拉姆有机食品公司已经拥有固定的客户群体，年收入接近4 000万美元。

       2012年年初，格里默觉察到公司的发展到了一个转型阶段。其他采用同样生产方式的小企业异军突起，严重威胁到本公司的客户和市场。与此同时，珀拉姆有机食品的触角已经拓展到嘉宝、贝奇特这些领军企业的大市场。“目前我们的主要收入来自这些企业的亏损。”格里默说道，“但我们只能占据一小部分市场，他们会注意到我们并采取行动。”

       格里默觉得是时候让公司董事会成员进行一次战略对话了。五名成员——都是成功的创业者或主要的投资人——他们在微妙、复杂的竞争市场浸染多年，比他更富有经验。格里默需要他们的建议和指导，但要做到这点，格里默需要采用不同于以往的方式。“我们以前也探讨过关于竞争的种种可能性，但这些都是理论上的假设，难以实现，”格里默说，“这次，我们需要进行一次以行动为导向的沟通。”

       在这样的关键时刻，大多数主管通常都会采用传统的商业规划和战略工具。格里默不同——他可是一位训练有素的雕刻家和设计师，而且富于创意。他并没有把公司的主要竞争对手向董事们做常规的密集展示和工作汇报（董事们对这种方式并不陌生），他采用作战模拟演习的方式进行战略对话。

       在常规会议日程的两个小时内，格里默为每名董事会成员配对一名珀拉姆有机食品的员工，每组扮演一家珀拉姆的竞争对手。在第一个小时里，他要求各组进行网上调研，制定规划并向大家汇报。各组的任务是：找到一种办法，夺回被珀拉姆有机食品公司占据的小部分却日益增长的市场份额。为了清楚地说明任务，格里默使用幻灯片来介绍这次活动，幻灯片上只有三个词“婴儿食品大战”——一幅可爱婴儿挥舞拳击手套的图片。

      对这次活动，格里默还是有些担心。作为一名有经验的咨询师，他认为这次活动成功的可能性很大。但作为公司的总裁，他不太确定董事们会对这次不同寻常的任务做出什么反应。“我本想把详细的背景材料提供给他们，”格里默说，“但我没有这样做，而是让他们亲自去做主要的调研，他们是可以拒绝的。如果他们不能以正确的态度参与这次活动，那么最后的结果就好不到哪儿去。”

但是，格里默过虑了。各组成员很快开始行动。每个人都清楚地看到其他小组的努力，竞争意识油然而生。甚至，格里默发现两个小组一度进行了合作。扮演私人品牌的小组和扮演一家与珀拉姆有机食品公司相似的小型竞争对手的小组共谋策略。

       在团队重新汇集之后，那两个进行了合作的小组给出了占领有机婴儿食品市场的精彩策略方案：组合策略，连环出击，同时占领高端和低端市场；使用不同的品牌，但享有同一供应链和经销网络。

       “戏一开始，每个人都立刻感到竞争感，”格里默回忆道，“竞争意识是发自内心的。在那一刻，我们感觉我们好像在参加竞争对手的董事会议。这之后，其他扮演者也进入他们的角色，演出精彩极了。”

       最终，活动的结果超出了格里默的预期。“我们实现了真正意义上的联合，若不是这样做，它根本不会发生。”他补充道。模拟演习清晰地把珀拉姆有机食品公司面临的主要问题摆在眼前——面对日益严峻的竞争环境，公司如何进行战略定位。会后，董事们也对能起作用的竞争动力达成了更强烈的共识。随后的几个月，珀拉姆有机食品公司需要拓展国际市场以巩固其竞争地位。2013 年年初，它买下了一家类似的英国公司，命名为珀拉姆（英国）。

       到目前为止，虽然竞争激烈，但是珀拉姆公司仍然以强劲的势头持续发展着，其2012年的组合收益超过了9 000万美元。2013年中期，金宝汤公司买下了珀拉姆公司。很多因素共同促成了珀拉姆公司的成功，但那场婴儿食品大战是重要的关键时刻，推动公司朝着积极的方向发展。

       那场婴儿食品大战发挥了巨大的作用，原因在于：董事成员没有懒散地坐在那里，傲慢地评判管理团队的工作，而是参与活动并积极解决问题；参会人员的热情和斗志被激发出来；格里默勇于冒险且定位准确——因为他很清楚常规的商业模式已经无能为力。

格里默所采用的方法并不

内容介绍

      伟大的战略对话通过整合不同背景的人们的奇思妙想，能够形成突破性的观点。在本书中，两位专家为我们“解码”——如何设计创造性的、合作式的、旨在解决问题的具有质的飞跃意义的战略对话。本书以前沿性的社会科学研究为支撑，配以大量现实生动的案例和对超过100位思想领袖、管理者和其他从业人士的访谈，向读者展示了一个可以为领导者和他们的团队所应用的简单但富于创造性的实施步骤，为那些令人烦恼的问题提供解决方案。

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